总包单位成本管理中存在的问题（高级）（1）市场细分机制不健全造成内耗严重。“同一公司跨多区域施工博鱼体育中国入口，同一区域有多公司涉足”的现象普遍，造成机构设置重叠，管理人员增加，管理成本叠加。
（2）对工程造价标准缺乏统一的管控机制。特别是当前，市场部分开发商工程计价标准不断降低，导致施工利润持续缩水。
（8）劳务管理体系不健全，劳务管理的系统性、集中性不足，不能充分挖潜降耗。集团范围内仅设有“劳务黑名单”，而各子（分）公司之间对优秀劳务班组交流较少，未对素质过硬、垫资能力强、人员充足、质量优良的劳务班组建立“劳务红名单”，也未针对各施工区域建立《区域推荐使用劳务队伍名录》，不能充分利用优势资源。
（9）部分单位机关机构设置随意性大，机构臃肿，存在因人设事、管理职责覆盖面不全等问题，管理成本大。
（5）结算人员不能熟练运用清单、定额等相关造价规范，不能灵活掌握算量、计价软件的操作，导致预结算造价存在偏差，造成效益受损。
（1）实名制管理不到位，工人考勤不规范，处理劳务纠纷处于被动地位，增加了不必要的人工费支出。
（2）工资未发放到个人，包工头截留、挪用工程款，导致工人停工、，影响施工进度，增加工程成本。工人投诉时我方不受国家法规、政策支持，造成再次支付工人工资，增加了工程成本。
（3）包工头将工程转包、分包，增加了劳务管理难度，无法保证班组施工质量。同时很难对班组的考勤、工资发放形成有效监管，分包人之间的经济纠纷转嫁到总包，增加了我方不必要支出。
（6）劳务纠纷处理力度不够，导致、等群体性、恶性事件发生，对集团造成负面影响，增加了品牌成本。
（7）项目部对零工使用监督力度不够，工人“出工不出力”，造工成本浪费；子（分）公司对项目部零工使用的监管、审核不到位，造成不必要的零工支出，增加成本费用。
（9）与施工班组所签结算单（任务书）数据计量不准确，内容填写不完整，造成超付工程款，导致成本增加。
（2）部分单位、项目结算材机成本降低率低于15%；“两算对比”材机成本降低率偏差小于负4%，预算提取不准确、不完整、不及时。
（3）发现仅有少数单位与钢厂建立合作寻求钢材价格降低途径；“五集中”推行程度不一，部分单位仅集中采购模板和方木，部分单位仅集中采购辅材，部分单位集中支付不能按约执行。
（7）部分单位大型设备及生产线）设备维保计划性缺失，周期性维保意识淡薄，费用报耗不规范、不系统。
（10）周转型临设维保意识不强，循环再利用率低，需新投入临设费用较高；使用不规范，损坏浪费严重。
（1）集团层面税收政策解读待加强；基层单位执行税收政策和集团规定不彻底，税务筹划不到位；项目部无专业财税人员配备，具体业务操作合规性差，税收风险高。
（3）部分单位存在擅自招募不符合集团招用条件的人员，员工工作调整未能及时签订变更劳动合同协议书，员工私自内部流动未能及时办理调动手续，员工离职程序不规范、证据不充分、交接不及时，用工管理随意性大且法律意识淡薄等问题，这些问题具有潜在劳动人事争议赔偿风险。
（4）培训工作存在重形式缺实效的象征性培训，老师照本宣科、泛泛而谈的无针对性培训，缺乏调研、分类不清的大锅饭式培训，分工不细、责任不清的重复性培训，服务意识不强的高成本培训等问题。
（5）证书管理存在证书资源不足、人证岗不符、丢失、脱审等问题，这些问题极易影响招投标成功率、各项检查合格率。
